Lekcija 1

Prije nego što pređemo direktno na razgovor o razvoju projekta i planiranju, vrijedi malo pozabaviti naše razumijevanje samog planiranja. Suština planiranja je postavljanje ciljeva i utvrđivanje načina za njihovo postizanje stvaranjem skupa aktivnosti i radnji potrebnih za implementaciju, korištenjem metoda i načina realizacije aktivnosti i radnji, povezivanjem resursa potrebnih za obavljanje i koordinacijom funkcija koje se obavljaju po projektu. učesnika. Upravo s pitanjem planiranja započinjemo prvu lekciju (odmah ćemo napraviti malu rezervu: postoji mnogo informacija o razvoju i planiranju projekata, pa ćemo ih predstaviti u koncentriranom obliku, detaljno se osvrćući na samo o najvažnijim tačkama).

Planiranje projekta

Rad na izradi plana uključuje sve faze kreiranja i implementacije projekta. Počinje izradom koncepta projekta od strane voditelja (projekt menadžera), nastavlja se odabirom strateških odluka, izradom detalja, sklapanjem ugovora i izvođenjem radova, a završava se završetkom projekta.

U fazi planiranja utvrđuju se glavni parametri za realizaciju projekta. To uključuje:

• Trajanje svakog kontrolisanog elementa projekta
• Potreba za resursima (finansijskim, logističkim i radnom snagom)
• Uslovi isporuke potrebne opreme, komponenti, materijala, sirovina itd.
• Uslovi i obim angažovanja organizacija (izgradnja, projektovanje, itd.)

Svaki proces i svaka procedura planiranja projekta mora osigurati da se projekat izvede na vrijeme iu skladu sa svim zahtjevima, uključujući troškove, standarde i kvalitet. Osim toga, u dobro organizovanom projektu za obavljanje svake funkcije i postizanje svakog cilja treba da bude odgovorno posebno tijelo: za misiju projekta - rukovodilac projekta, za privatne ciljeve - odgovorne osobe itd. U tu svrhu uobičajeno je razviti matricu odgovornosti koja definira funkcionalnost izvođača i specificira kompleks njihovog posla.

Što je viši nivo organa upravljanja, ono generalnije donosi odluke o upravljanju nižim odjeljenjima. Kako se hijerarhijski nivo diže, povećavaju se vremenski intervali između postavljanja zadataka, praćenja njihove implementacije itd. U tim intervalima podređene jedinice moraju raditi samostalno i bez obzira na jednake jedinice. Njihov samostalan rad obezbijeđen je rezervama resursa, koje je također potrebno planirati.

Glavni cilj planiranja- ovo je izgradnja modela za implementaciju projekta, neophodnog za koordinaciju djelovanja osoba uključenih u projekat. Zahvaljujući ovom modelu, uspostavlja se redosled kojim će se raditi itd.

U prvoj fazi planiranja projekta izrađuju se početni planovi koji služe kao osnova za sastavljanje budžeta projekta, utvrđivanje potreba za resursima, organizovanje podrške projektu itd. Planiranje uvijek prethodi kontroli i smatra se osnovom njene primjene, jer. omogućava vam da uporedite planirane i stvarne pokazatelje.

Planiranje je najvažniji proces za projekat, jer od njega zavisi rezultat. Obim i detalji planiranja zavise od korisnosti informacija koje se mogu dobiti tokom procesa implementacije i određen je namjerom samog projekta. Proces planiranja ne može biti potpuno automatizovan, jer ima mnogo varijabli. Osim toga, na to mogu uticati nasumični faktori.

Pored svega, planiranje projekta se sastoji od niza glavnih i pomoćnih procesa.

Glavni procesi (uvijek prisutni):

• Planiranje, dokumentovanje i opisivanje obima projekta
• Određivanje glavnih faza implementacije projekta i njihovo razbijanje na manje komponente
• Budžetiranje i procjena troškova resursa potrebnih za implementaciju projekta
• Definiranje i izrada akcionog plana korak po korak koji osigurava projekt
• Određivanje redosleda rada
• Utvrđivanje tehnoloških zavisnosti i ograničenja rada
• Procijenite trajanje rada, troškove rada i druge resurse potrebne za obavljanje pojedinačnih zadataka
• Planiranje resursa (određivanje vrste resursa za rad na projektu i njihovog obima)
• Određivanje vremena rada pod uslovom ograničenih resursa
• Formiranje budžeta i vezivanje troškova prema predračunu za određene vrste poslova
• Izrada plana projekta
• Prikupljanje rezultata drugih procesa planiranja i njihovo povezivanje u jedan dokument

Pomoćni procesi (prisutni po potrebi):

• Planiranje i postavljanje standarda kvaliteta i utvrđivanje načina za njihovo postizanje
• Organizaciono planiranje, uključujući definisanje i distribuciju funkcionalnosti, odgovornosti i normi podređenosti
• Odabir ljudi potrebnih za realizaciju projekta i team building
• Uspostavljanje komunikacijskih i informacionih potreba članova projekta
• Identifikacija, procjena i dokumentacija projektnih rizika (utvrđivanje neizvjesnosti i stepena njihovog uticaja na projekat, određivanje povoljnih i nepovoljnih scenarija za realizaciju projekta)
• Planiranje logistike (šta, kada, gdje i kako nabaviti i isporučiti)

Planovi (mreže i rasporedi) koji su rezultat planiranja trebali bi se na kraju poređati u piramidalnu strukturu koja uključuje sve potrebne informacije, diferencirane po nivoima, rokovima itd. Projektno planiranje i sistematizacija planova izgrađeni su na principima „povratne informacije“, koji osiguravaju redovno poređenje planiranih i stvarnih informacija i čine rad efikasnijim, relevantnijim i fleksibilnijim.

Principi planiranja projekta

Odluke i radnje koje se donose u oblasti projektnog planiranja zasnivaju se na nekoliko važnih principa:

• Princip svrhe. Izražava se u činjenici da je projekat usmjeren na postizanje krajnjeg cilja pokretača projekta (osoba, grupa ljudi, organizacija itd.)
• Princip sistema. Pretpostavlja se da se projektom upravlja kao cjelina sa svojim karakteristikama formiranja i razvoja, ali se istovremeno može podijeliti na podsisteme sa njihovim naknadnim proučavanjem, jer. svi su međusobno povezani i utiču jedni na druge i na cijeli projekat. Ovo vam omogućava da pronađete i kreirate korisne veze između podsistema i njihovih efektivnih odnosa, da predstavite kvalitativne i kvantitativne procene procesa implementacije celog projekta i njegovih pojedinačnih elemenata.
• Princip kompleksnosti. Po njoj se pojave razmatraju uzimajući u obzir njihovu zavisnost i povezanost, primjenjuju se različite metode i oblici upravljanja, čitav skup ciljeva upravljanja projektima se razmatra na različitim nivoima iu različitim vezama, pojedini elementi se međusobno povezuju i koreliraju. sa glavnim ciljem projekta.
• Princip sigurnosti. To znači da sve aktivnosti predviđene projektom moraju biti opremljene svim resursima potrebnim za njihovu realizaciju.
• Princip prioriteta. On kaže da u razvoju projekta i njegovoj realizaciji, zbog opšteg koncepta strateškog razvoja, glavnu pažnju treba posvetiti primarnim zadacima.
• Princip ekonomske sigurnosti planiranih aktivnosti. Ekonomsku sigurnost treba izračunati na osnovu vjerovatnoće gubitaka i šteta kao rezultat nerealizacije događaja planiranog projektom. Nikakve inovacije u radu ne mogu isključiti rizik, zbog čega u praksi izrade i planiranja projekta ne treba izbjegavati rizike, već svjesno preuzimati opravdane rizike kako bi ih sveli na maksimalnu moguću razinu.

Pored principa koje smo naveli, važno je voditi računa io konzistentnosti zadataka i interesa svih osoba uključenih u razvoj i implementaciju projekta i blagovremenosti postizanja postavljenih ciljeva na vrijeme.

Uzimajući u obzir posebnosti planiranja projekta i gore navedene principe, možemo prijeći na sljedeće jednako važno pitanje - podjelu projektantskih radova na komponente.

Struktura raščlambe posla, matrica odgovornosti, stavke troškova

Struktura raščlambe radova (WBS) je hijerarhijska struktura sekvencijalne raščlanjivanja projekta na podprojekte i skupove detaljnih radova različitih nivoa. CPP je glavni alat za kreiranje sistema upravljanja projektima koji vam omogućava da rešite različite organizacione probleme, dodelite odgovornost, procenite troškove, kreirate sistem izveštavanja, podržite prikupljanje podataka o napretku rada i prikažete njihove rezultate. Takođe, uz pomoć CPP-a pogodno je uskladiti plan projekta sa potrebama kupca.

Za projekt menadžera, CPP nije ništa manje važan, jer dozvoljava:

• Odredite rad i radne pakete za postizanje srednjih ciljeva
• Budite svjesni da li će svi ciljevi projekta biti postignuti
• Kreirajte odgovarajuću strukturu izvještavanja
• Definirajte prekretnice napretka projekta
• Podijelite odgovornost među izvođačima
• Omogućite članovima tima objektivno razumijevanje svih ciljeva i zadataka projekta

Kompleksi (paketi) poslova odgovaraju, po pravilu, nižem nivou detaljnosti CPP-a i uključuju detaljan rad, koji se može sastojati od koraka. Detaljni radovi i koraci nisu elementi CPP-a.

RBS se može razvijati odozgo prema dolje (od glavnog ka specifičnom) i odozdo prema gore (od specifičnog do glavnog), ili koristeći oba pristupa. Informacije za razvoj CPP mogu se identifikovati pomoću . Konačni CPP treba da uzme u obzir sve ciljeve projekta i preduslove za njegovu implementaciju.

Detaljnost CPP-a zavisi od sadržaja projekta, iskustva i vještina tima, sistema upravljanja, principa raspodjele odgovornosti, sistema izvještavanja itd. Za kreiranje CPP-a često se koriste funkcionalne i tehničke specifikacije s općim zahtjevima za rad.

Zbog hijerarhijske strukture projekta, koja je zasnovana na CPP-u, moguće je koristiti procedure za prikupljanje i obradu podataka o napretku projektnog rada u skladu sa prekretnicama, radnim paketima itd. Takođe vam omogućava da sumirate informacije prema vremenu, resursima, troškovima i rasporedu.

Izrada CPP-a se može graditi na sljedećim osnovama:

• Faze životnog ciklusa projekta
• Osobine organizacione strukture
• Komponente rezultata (robe, usluge i sl.) dobijene nakon implementacije projekta
• Funkcionalni ili procesni elementi aktivnosti organizacije koja implementira projekat
• Geografska lokacija (ako su projekti prostorno raspoređeni)

U praksi se gotovo uvijek koriste kombinovane Zajednice prakse, koje se kreiraju na nekoliko osnova, a COP bi trebao uključivati ​​sve aktivnosti projekta, uključujući detaljne aktivnosti i korake.

Jedna od najvažnijih faza u izgradnji CPP-a je analiza njegove kompletnosti, pa ukoliko projekat ima radove koje kontroliše ne samo rukovodilac projekta, već i naručilac, treba ih uključiti i u CPP - to će osigurati kompletnost strukture.

Uzimajući u obzir informacije o planu projektnih aktivnosti, CPP je podijeljen prema kriterijima i karakteristikama projekta. Prekid se dešava sve dok se ne identifikuju svi važni radovi i elementi projekta kako bi ih bilo moguće planirati, utvrditi njihov budžet, izraditi raspored i akcioni plan za njihovu kontrolu. Da bi se CPP pojednostavio i automatizovao, svim njegovim elementima mora biti dodeljen identifikator koji odgovara broju nivoa. Identifikatori bi trebali odražavati kriterije za podjelu rada.

Jednako je važno izbjeći niz grešaka prilikom strukturiranja projekta, a to su:

• Preskočite fazu strukturiranja i pređite na pronalaženje rješenja za trenutne probleme
• Koristite samo organizacione jedinice, faze ili funkcije u procesu strukturiranja, a ne krajnje proizvode ili primijenjene resurse
• Zaboravite na činjenicu da sto CPP treba da pokrije ceo projekat, izostavljajući početnu i završnu fazu projekta i rad pojedinih odeljenja
• Ponovite elemente strukture
• Zaboravljajući integrirati strukturu projekta sa sistemom projektne dokumentacije i sistemom finansijskog izvještavanja
• Previše ili nedovoljno detalja strukture
• Napravite strukturu tako da ne bude predmet kompjuterske obrade (svi elementi ili nivoi plana moraju imati odgovarajuće kodiranje)
• Ne uzimajte u obzir "neopipljive" finalne proizvode, na primjer, usluge, usluge itd.

CPP je osnova za razumijevanje od strane članova tima suštine i zavisnosti projektantskog posla, što osigurava naknadni koordiniran i koordiniran rad svih odjela.

Gore pomenuta matrica odgovornosti i dijagram organizacione strukture (CCO) koji implementiraju projekat su dva alata koja pomažu menadžeru projekta da izgradi tim koji je u skladu sa ciljevima i zadacima projekta. Upotreba CCO i CRR u konstrukciji matrice odgovornosti jasno je prikazana na donjoj slici:

Sastav i plan projektnog rada u velikoj mjeri utiču na formu organizacione strukture neophodne za postizanje ciljeva projekta.

Matrica odgovornosti vam omogućava da date i dogovorite strukturu odgovornosti članova tima (odjeljenja) za obavljanje posla. Zapravo, ovo je oblik opisa raspodjele odgovornosti za realizaciju projektantskih radova, koji ukazuje na uloge članova tima i/ili odjela. Jedna os Matrice odgovornosti prikazuje listu CPP radnih paketa, a druga osa prikazuje listu izvođača odgovornih za njihovu implementaciju.

Elementi matrice su šifre za vrste poslova sa unapred sastavljene liste (u matricu možete uneti i cenu rada). Obim odgovornosti zavisi od specifičnosti projekta i njegove organizacije, ali se preporučuje korišćenje malog skupa aktivnosti koje je lako razumeti i opisati. Ispod je primjer matrice odgovornosti:

Matrica odgovornosti može prikazati vrste odgovornosti menadžera i uloge ljudi koji pomažu u implementaciji projekta, ali ne učestvuju direktno u tome. Ako je pravilno dizajnirana, matrica može biti odličan alat za osiguranje kako efikasnog izvršenja posla, tako i uspješne podrške internih i eksternih resursa.

Lica odgovorna za izvođenje radova imenuju se prilikom planiranja projekta, jer potrebno je imati ideju o raspoloživim resursima čak i prije nego što se preduzme radnja za implementaciju plana. Nakon definisanja resursa, potrebno je utvrditi kako se oni mogu dobiti; posebno se to odnosi na radne resurse.

Imenovanje zaposlenih vrši se po fazama – prvo se formira radna grupa, a potom i projektni tim, jer radna grupa je ta koja će postati okosnica budućeg tima. Sastav radne grupe određen je zadacima i ciljevima projekta. Gotovo uvijek, grupa se sastoji od menadžera, utjecajnih članova i ključnog osoblja.

Radna grupa učestvuje u pokretanju projekta i njegovom planiranju. U ovoj fazi još nije moguće utvrditi resurse, jer dostupne su samo opšte informacije o projektu, a detaljniji podaci će se dobiti nakon detaljnih radova i izrade SRR-a. Konačno imenovanje izvođača i definisanje njihove funkcionalnosti izvršiće se tek nakon konačne izrade i odobrenja plana.

Da biste ispravno dodijelili odgovorne osobe, morate biti svjesni nekoliko vrsta resursa koji se mogu koristiti:

• Ljudski resursi
• Finansijska sredstva
• Oprema
• Tehnička oprema
• Tehnologija i informacije
• Dobavljači i materijali

Uprkos činjenici da izvođači nemaju uvijek sve poluge za upravljanje i korištenje resursa, poznavanje sedam vrsta resursa uvelike pojednostavljuje proces opisivanja projekta i odlučivanja o raspodjeli odgovornosti, jer, kao što je već rečeno, radni paketi moraju biti snabdjeveni svim potrebnim za njihovu realizaciju. . Da biste to učinili, važno je odgovoriti na dva pitanja:

• Koji su specifični resursi potrebni za implementaciju svih projektnih aktivnosti (lista zahtjeva se može dobiti koristeći raspored rada i CPP)?
• Šta je već potrebno?

Kada se dobiju odgovori na ova pitanja, može se izvršiti konačna raspodjela odgovornosti.

Ovdje moramo govoriti i o dodatnom sredstvu planiranja projektantskih radova - strukturi troškovnih stavki. Ne treba ga brkati sa računovodstvenim računima, jer. prema članovima uključenim u njega, postoji klasifikacija i prikupljanje nepotvrđenih dokumentovanih upravljačkih informacija neophodnih za donošenje upravljačkih odluka (što znači da ne postoji dokumentacija koja potvrđuje stvarne troškove, ali postoje preliminarni podaci o utrošenim resursima, obavljenim radovima itd. .).

Stavke su upravljački alat koji se koristi za prikupljanje podataka o stvarnim troškovima obavljenog posla i njihovo poređenje sa planiranim troškovima. Isti članovi se odnose na planiranje i kontrolu vremena i troškova, kao uključuju informacije o dodijeljenom radu na osnovu CPP-a. U nastavku možete vidjeti primjer formiranja stavki troškova za radne pakete za koje su odgovorna određena odjeljenja (na osnovu CPP-a):

Stavke troškova mogu uključivati ​​podatke za više radnih paketa na osnovu različitih kriterija, kao što su:

• Odgovorne osobe
• Struktura računa
• Rokovi
• Sadržaj radova

Sumirajući sve navedeno o troškovnim stavkama, ostaje samo napomenuti da one doprinose formiranju i praćenju budžeta projekta, implementaciji tekućeg upravljačkog računovodstva i procjeni mogućih troškova nakon završetka projektantskih radova.

Sada možemo preći na razmatranje najefikasnijih metoda planiranja projekta kako bismo osigurali pravovremenu implementaciju kako projekta u cjelini tako i njegovih pojedinačnih faza.

Planiranje mrežnog projekta

Metode planiranja mrežnih projekata ili, kako ih još nazivaju, mrežni dijagrami (mrežni graf, PERT dijagram) su grafički prikaz projektantskog rada i zavisnosti između njih. Koncept "mreže" ovdje znači kompletan skup radova i kontrolnih tačaka projekta sa utvrđenim zavisnostima između njih.

Mrežni dijagrami prikazuju mrežni model kao graf sa nizom vrhova koji odgovaraju poslovima, a linije koje ih povezuju pokazuju odnose između ovih poslova. Graf, koji se često naziva dijagram prioriteta-sljedbenika ili mreža od čvora do posla, smatra se najčešćim prikazom mreže. U nastavku možete vidjeti primjer fragmenta takvog grafa:

Postoji i vrsta mrežnog dijagrama koja se zove mreža vertex-event, ali se u praktičnom radu ne koristi tako često. U ovom slučaju, rad ima oblik linije koja povezuje dva događaja (čvorova grafa) koji predstavljaju početak i kraj određenog rada. Dobar primjer takvog grafikona je PERT grafikon - evo ga:

Mrežni dijagrami se često brkaju sa dijagramima toka, ali to nije sasvim tačno, jer. Razlika između mrežnog dijagrama je u tome što on prikazuje samo logičke zavisnosti rada, dok dijagram toka prikazuje ulaze, izlaze i procese. Takođe, na dijagramu nema ciklusa koji se ponavljaju (petlje).

Metode mrežnog planiranja su metode koje imaju za cilj minimiziranje trajanja projekta. Zasnovani su na metodi kritičnog puta (ICP ili CPM (od engleskog. Critical Path Method)) i metodi evaluacije i revizije planova (PERT (od engleskog. Program Evaluation Review Technique)).

Kritični put je najduži put u mreži, a aktivnosti na tom putu nazivaju se kritičnim. Minimalno trajanje projektantskih radova zavisi od trajanja kritičnog puta. Ukupno trajanje projekta može se smanjiti smanjenjem kritičnih aktivnosti. Dakle, kašnjenje u izvođenju radova povlači za sobom produženje trajanja projekta.

Sa metodom kritične putanje, možete izračunati približne rasporede radnih paketa na osnovu logičke strukture mreže i pojedinačnih procjena radnog vremena, te uspostaviti ukupnu kritičnu putanju za projekat.

Postoji i koncept pune rezerve (rezerve) vremena. Ovo je razlika između kasnog i ranog datuma početka ili završetka radova. Menadžerska priroda zastoja je da postoji prostor za finansijska, resursna ili tehnološka ograničenja koja treba riješiti, a menadžer projekta može pauzirati posao za količinu zastoja bez straha da će negativno utjecati na rok projekta. Zastoj za kritički rad je nula.

Horizontalni linijski grafikon, gdje su projektni zadaci predstavljeni vremenskim periodima sa određenim vremenskim parametrima (početak, završetak, kašnjenja, itd.) naziva se Ganttov dijagram i također je sastavni dio mrežnog planiranja. Evo njenog primjera:

Za efikasno planiranje, zgodno je koristiti PERT grafikone, mrežni grafikon i Ganttov grafikon. Samo planiranje mreže podrazumijeva opis svih projektnih radova u obliku skupa radova sa specifičnim odnosima među njima. Za izračunavanje i analizu mrežnog grafa obično se primjenjuje skup mrežnih operacija, koji se nazivaju procedure metode kritične putanje.

Mrežni model se razvija u fazama:

• Definisane su radne liste dizajna
• Procjenjuju se parametri rada
• Uspostavlja zavisnosti između poslova

Radne liste treba definisati tako da opisuju sve projektne aktivnosti, uključujući sve detalje. Rad je glavni element mrežnog modela. Radni paketi definišu aktivnosti koje se moraju provesti da bi se postigli projektni rezultati. Rezultati su obično istaknuti tačkama prekida.

Prije nego što razvijete mrežni model, morate biti sigurni da niži nivo CPP-a uključuje sve aktivnosti koje garantuju postizanje ciljeva privatnog projekta. Mrežni model je rezultat utvrđivanja zavisnosti između aktivnosti i dodavanja povezujućih događaja i aktivnosti. U svom najopštijem obliku, predstavljeni pristup zasniva se na pretpostavci da je bilo koji rad osmišljen da pomogne u postizanju određenog cilja. Povezivanje rada ne mora nužno biti usmjereno na postizanje materijalnog rezultata, jer. njihova svrha može biti organizacija događaja itd.

Glavni zadatak projekt menadžera je procijeniti parametre rada. U tu svrhu mogu biti uključeni i drugi učesnici projekta odgovorni za realizaciju pojedinačnih zadataka projekta. Procjena trajanja radova i potreba za sredstvima i resursima najdirektnije utiče na relevantnost resursnih i troškovnih planova i rasporeda koji se sastavljaju nakon analize mrežnog modela. Takvu procjenu treba izvršiti za svaki od radova. Zatim se na osnovu njega sumiraju i formiraju nivoi CPP u planu projekta.

Da bi se pojedine faze projekta i cijeli projekat realizovali na vrijeme, potrebno je i planiranje projekta prema vremenskim parametrima. Razmotrimo ovo pitanje detaljnije.

Planiranje projekta po vremenskim parametrima

Pod vremenskim parametrima se ovdje podrazumijevaju vremenski periodi tokom kojih se planira završetak radova i radnih paketa, kao i kontrolne tačke procesa implementacije projekta. Vrijeme je najvažniji faktor koji utiče na efektivnost implementacije cjelokupnog plana.

Vrijeme implementacije elemenata projekta i cijelog projekta uvijek se planira unaprijed, a, naravno, poželjno ih je minimizirati. Ali minimiziranje termina je ograničeno sa tri parametra: tehničkim mogućnostima, tehnološkim zahtjevima i kvalitetom rada. Sve ovo treba uzeti u obzir prilikom planiranja.

Planiranje po vremenskim parametrima je ključni element upravljanja projektom, koji uključuje nekoliko komponenti. Ove komponente su:

• Koncept upravljanja projektima po vremenskim parametrima
• Planiranje projekta
• Praćenje napretka projektantskih radova
• Analiza i obračun toka rada
• Završno upravljanje projektom

Često je teško završiti projekat na vrijeme. Razlog za to je nejasno razumijevanje o tome čime se tačno treba upravljati, a većina problema se javlja čak iu fazi planiranja.

Razlog neusklađenosti sa rasporedom mogu biti kašnjenja u isporukama, nedostatak resursa itd. Ako su obim i predmetna područja projekta pogrešno definirani, tada će se morati izvršiti prilagođavanja rada i rasporeda.

Kada se menadžer bavi tipičnim projektima koji se ponavljaju, zgodno je precizno odrediti vrijeme i redoslijed radnji, iako se u praksi projekti rijetko ponavljaju.

Ako govorimo o uzrocima privremenih gubitaka u projektu, onda oni uključuju:

• Loš kvalitet upravljanja i budžetiranja
• Nema plana za nepredviđene troškove
• Loša raspodjela rizika među učesnicima u projektu
• Nedostatak strukture u komunikacijskom sistemu
• Težak sistem izvještavanja o projektu

Još jedna važna komponenta upravljanja projektima u smislu vremenskih parametara je upravljanje ličnim vremenskim resursima. Ovo je relevantno za svakog izvođača i učesnika u projektu, ali je važnije za menadžera, jer zaslužan je za uspjeh projekta, što znači da treba imati vremena da obavi mnogo svih vrsta poslova.

Za poboljšanje ličnog upravljanja vremenom poželjno je koristiti tzv. forme. Obrazac je spisak poslova potrebnih za završetak, sa naznakom izvođača i rokova. Najprioritetniji posao treba prenijeti u privremene blokove kalendara planiranja. Kalendar planiranja može izgledati ovako:

Možete dodati neplanirane događaje ili poslove nižeg prioriteta praznim vremenskim blokovima. U slučajevima kada je obim posla veći od vremena, rad se može planirati nekoliko dana unaprijed. Ali ovo ne biste trebali zloupotrijebiti, inače može doći do kašnjenja u izvršavanju zadataka visokog prioriteta. A s obzirom na to da bi posao niskog prioriteta mogao postati prioritetniji u narednim danima, sve zadatke treba obaviti na vrijeme.

Jer morate pravilno postaviti prioritete i djelovati u skladu s njima. Menadžer projekta ne bi trebao biti ometan sporednim i nejasnim zadacima i odugovlačiti u donošenju važnih odluka. On također mora biti u mogućnosti da delegira ovlaštenja.

I posljednja stvar na koju ćemo se fokusirati u prvoj lekciji su neka organizaciona pitanja.

Organizacija rada na planiranju projekta

Planiranje projekta je proces generisanja odluka koje određuju redoslijed projektnog rada i aktivnosti. Ima dominantnu ulogu u upravljanju projektima, predstavljajući organizacioni početak procesa implementacije projekta.

Planiranje projekta uključuje nekoliko faza:

• Postavljanje ciljeva i zadataka
• Obračun resursa
• Napravite raspored za vrijeme trajanja rada
• Optimizacija radnog rasporeda
• Organizacija izvođenja radova
• Izrada kalendarskog plana povećanja radnog intenziteta rada
• Kontrola napretka rada
• Korekcija toka rada

Plan implementacije projekta je sveobuhvatan plan koji sadrži sveobuhvatan sistem zadataka i ciljeva, detaljnih radova, radnji i aktivnosti za postizanje glavnog cilja projekta. Potrebno je posvetiti veliku pažnju pripremi plana implementacije, pokušavajući izbjeći uobičajene greške kao što su:

• Postavljanje pogrešnih ciljeva
• Upotreba nepotpunih informacija
• Ignoriranje prošlih iskustava
• Zanemarivanje pitanja dostupnosti resursa
• Nedostatak pažnje na koordinaciju učesnika u projektu
• Zanemarivanje motivacije izvođača
• Pretjerana pažnja na detalje plana
• Pravljenje plana radi plana i ignorisanje kontrole praćenja plana

Unatoč prilično velikom broju grešaka i njihovoj specifičnosti, uzimanje u obzir svih elemenata planiranja o kojima smo vam govorili pomaže da ih zaobiđete. Važno je samo zapamtiti da je planiranje projekta sistematsko redoslijed zadataka, čija je svrha postizanje glavnog rezultata - implementacija projekta. A uzimajući u obzir činjenicu da plan uvijek sadrži upute za radnje i same radnje, može se sa sigurnošću smatrati standardom ili mjerilom s kojim će se upoređivati ​​stvarni pokazatelji. Ukoliko se, kao rezultat ovakvih poređenja, utvrde neslaganja, potrebno je poduzeti mjere za prilagođavanje plana.

U drugoj lekciji ćemo govoriti o još jednom važnom elementu upravljanja projektima za lidera – timskom menadžmentu. Razmatrat će se pitanja kao što su sastav učesnika projekta, funkcije projekt menadžera, karakteristike formiranja i razvoja projektnog tima, karakteristike i sastav tima, rješavanje sukoba i niz drugih.

Testirajte svoje znanje

Ako želite provjeriti svoje znanje o temi ove lekcije, možete položiti kratki test koji se sastoji od nekoliko pitanja. Samo 1 opcija može biti tačna za svako pitanje. Nakon što odaberete jednu od opcija, sistem automatski prelazi na sljedeće pitanje. Na bodove koje dobijete utječu tačnost vaših odgovora i vrijeme utrošeno na polaganje. Imajte na umu da su pitanja svaki put različita, a opcije se miješaju.