Lekcia 1

Skôr než sa pustíme priamo do rozhovoru o vývoji a plánovaní projektu, stojí za to si trochu oprášiť naše chápanie samotného plánovania. Podstatou plánovania je stanovenie cieľov a určenie spôsobov ich dosiahnutia vytvorením súboru činností a činností potrebných na realizáciu, využitím metód a spôsobov realizácie činností a činností, prepojením zdrojov potrebných na plnenie a koordináciou funkcií vykonávaných projektom. účastníkov. S problematikou plánovania začneme prvú lekciu (okamžite urobíme malú výhradu: existuje veľa informácií o vývoji a plánovaní projektov, takže ich predstavíme v koncentrovanej forme, podrobne len v najdôležitejších bodoch).

Plánovanie projektu

Práca na zostavení plánu zahŕňa všetky fázy tvorby a implementácie projektu. Začína sa vypracovaním koncepcie projektu vedúcim (projektovým manažérom), pokračuje výberom strategických rozhodnutí, vypracovaním detailov, uzatváraním zmlúv a realizáciou prác a končí dokončením projektu.

Vo fáze plánovania sú stanovené hlavné parametre pre realizáciu projektu. Tie obsahujú:

• Trvanie každého kontrolovaného prvku projektu
• Potreba zdrojov (finančných, logistických a pracovných)
• Podmienky dodania potrebného vybavenia, komponentov, materiálov, surovín a pod.
• Podmienky a objemy zapojenia organizácií (výstavba, projektovanie atď.)

Akýkoľvek proces a akýkoľvek postup plánovania projektu musí zabezpečiť, aby bol projekt vykonaný načas av súlade so všetkými požiadavkami vrátane nákladov, noriem a kvality. Navyše v dobre organizovanom projekte by mal byť za výkon každej funkcie a dosiahnutie každého cieľa zodpovedný samostatný orgán: za poslanie projektu – projektový manažér, za súkromné ​​ciele – zodpovedné osoby atď. Na tento účel je zvykom vypracovať maticu zodpovednosti, ktorá definuje funkčnosť interpretov a špecifikuje komplex ich práce.

Čím je riadiaci orgán na vyššej úrovni, tým zovšeobecňuje rozhodnutia o riadení nižších divízií. So stúpajúcou hierarchickou úrovňou sa predlžujú časové intervaly medzi stanovovaním úloh, sledovaním ich plnenia a pod. Počas týchto intervalov musia podriadené jednotky pracovať nezávisle a bez ohľadu na ich rovnaké jednotky. Ich samostatnú prácu zabezpečujú rezervy zdrojov, ktoré je tiež potrebné plánovať.

Hlavným cieľom plánovania- ide o zostavenie modelu na realizáciu projektu, potrebného na koordináciu akcií osôb zapojených do projektu. Vďaka tomuto modelu je stanovené poradie, v ktorom sa budú vykonávať práce atď.

V prvej fáze plánovania projektu sa vypracujú počiatočné plány, ktoré slúžia ako základ pre zostavenie rozpočtu projektu, určenie požiadaviek na zdroje, organizáciu podpory projektu atď. Plánovanie vždy predchádza kontrole a považuje sa za základ jej aplikácie, pretože. umožňuje porovnávať plánované a skutočné ukazovatele.

Plánovanie je pre projekt najdôležitejším procesom, pretože od neho závisí výsledok. Rozsah a podrobnosť plánovania závisí od užitočnosti informácií, ktoré je možné získať počas procesu implementácie a je určená zámerom samotného projektu. Proces plánovania nie je možné plne automatizovať, pretože má veľa premenných. Navyše to môže byť ovplyvnené náhodnými faktormi.

Okrem všetkého sa plánovanie projektu skladá z množstva hlavných a pomocných procesov.

Hlavné procesy (vždy prítomné):

• Plánovanie, dokumentovanie a popis rozsahu projektu
• Stanovenie hlavných etáp realizácie projektu a ich rozčlenenie na menšie časti
• Rozpočtovanie a odhad nákladov na zdroje potrebné na realizáciu projektu
• Definovanie a zostavenie akčného plánu krok za krokom, ktorý zabezpečí projekt
• Stanovenie postupnosti prác
• Stanovenie technologických závislostí a obmedzení práce
• Odhadnite trvanie práce, mzdové náklady a ďalšie zdroje potrebné na splnenie jednotlivých úloh
• Plánovanie zdrojov (určenie typu zdrojov pre prácu na projekte a ich rozsahu)
• Stanovenie načasovania prác pod podmienkou obmedzených zdrojov
• Tvorba rozpočtu a prepojenie nákladov podľa odhadu na konkrétne druhy prác
• Vypracovanie plánu projektu
• Zhromažďovanie výsledkov iných plánovacích procesov a ich prepojenie do jedného dokumentu

Pomocné procesy (podľa potreby):

• Plánovanie a stanovovanie štandardov kvality a identifikácia spôsobov, ako ich dosiahnuť
• Organizačné plánovanie vrátane definovania a rozdelenia funkčnosti, zodpovedností a noriem podriadenosti
• Výber ľudí potrebných na realizáciu projektu a teambuilding
• Stanovenie komunikačných a informačných potrieb členov projektu
• Identifikácia, hodnotenie a dokumentácia rizík projektu (určenie neistôt a miery ich vplyvu na projekt, určenie priaznivých a nepriaznivých scenárov realizácie projektu)
• Plánovanie logistiky (čo, kedy, kde a ako obstarať a dodať)

Plány (siete a harmonogramy), ktoré sú výsledkom plánovania, by sa mali nakoniec zoradiť do pyramídovej štruktúry, ktorá zahŕňa všetky potrebné informácie, rozlíšené podľa úrovní, termínov atď. Projektové plánovanie a systematizácia plánov sú postavené na princípoch „spätnej väzby“, ktoré zabezpečujú pravidelné porovnávanie plánovaných a skutočných informácií a zefektívňujú, relevantnosť a flexibilitu práce.

Zásady plánovania projektu

Rozhodnutia a opatrenia v oblasti plánovania projektov sú založené na niekoľkých dôležitých princípoch:

• Princíp účelovosti. Vyjadruje sa tým, že projekt je zameraný na dosiahnutie konečného cieľa iniciátora projektu (osoba, skupina ľudí, organizácia atď.)
• Princíp systému. Predpokladá, že projekt je riadený ako celok s vlastnými charakteristikami vzniku a vývoja, no zároveň ho možno rozdeliť na podsystémy s ich následným štúdiom, pretože. všetky sú navzájom prepojené a ovplyvňujú jeden druhého a celý projekt. To umožňuje nájsť a vytvoriť užitočné prepojenia medzi subsystémami a ich efektívnymi vzťahmi, prezentovať kvalitatívne a kvantitatívne hodnotenia procesu realizácie celého projektu a jeho jednotlivých prvkov.
• Princíp zložitosti. Podľa nej sa javy posudzujú s prihliadnutím na ich závislosť a súvislosť, uplatňujú sa rôzne metódy a formy riadenia, celý súbor cieľov projektového riadenia sa zvažuje na rôznych úrovniach a v rôznych väzbách, jednotlivé prvky na seba nadväzujú a korelujú s hlavným cieľom projektu.
• Bezpečnostný princíp. To znamená, že všetky aktivity plánované v projekte musia byť vybavené všetkými zdrojmi potrebnými na ich realizáciu.
• Princíp priority. Hovorí, že pri vývoji projektu a jeho realizácii treba venovať hlavnú pozornosť primárnym úlohám vzhľadom na všeobecnú koncepciu strategického rozvoja.
• Princíp ekonomického zabezpečenia plánovaných činností. Ekonomické zabezpečenie by sa malo vypočítať na základe pravdepodobnosti strát a škôd v dôsledku nerealizovania udalosti plánovanej v projekte. Žiadna inovácia v práci nemôže vylúčiť riziko, a preto by sa v praxi vývoja a plánovania projektu nemalo vyhýbať rizikám, ale vedome podstupovať oprávnené riziká, aby sa znížili na maximálnu možnú úroveň.

Okrem zásad, ktoré sme vymenovali, je dôležité brať do úvahy aj súlad úloh a záujmov všetkých osôb podieľajúcich sa na vývoji a realizácii projektu a včasnosť dosiahnutia stanovených cieľov načas.

Berúc do úvahy zvláštnosti plánovania projektu a vyššie uvedené zásady, môžeme pristúpiť k ďalšej nemenej dôležitej otázke - rozdeleniu projektovej práce na komponenty.

Štruktúra členenia prác, matica zodpovednosti, nákladové položky

Štruktúra rozpisu prác (WBS) je hierarchická štruktúra postupného členenia projektu na podprojekty a súbory podrobných prác rôznych úrovní. CPP je hlavným nástrojom na vytvorenie systému riadenia projektov, ktorý umožňuje riešiť rôzne organizačné problémy, prideľovať zodpovednosť, odhadovať náklady, vytvárať systém výkazníctva, podporovať zber údajov o postupe prác a zobrazovať ich výsledky. Pomocou CPP je tiež vhodné koordinovať plán projektu s potrebami zákazníka.

Pre projektového manažéra je CPP nemenej dôležitý, pretože umožňuje:

• Stanovte si prácu a pracovné balíky na dosiahnutie priebežných cieľov
• Uvedomte si, či sa dosiahnu všetky ciele projektu
• Vytvorte vhodnú štruktúru správ
• Definujte míľniky pokroku projektu
• Rozdeľte zodpovednosť medzi účinkujúcich
• Poskytnite členom tímu objektívne pochopenie všetkých cieľov a zámerov projektu

Komplexy (balíky) prác spravidla zodpovedajú nižšej úrovni podrobnosti CPP a zahŕňajú podrobnú prácu, ktorá môže pozostávať z krokov. Podrobné práce a kroky nie sú prvkami CPP.

RBS sa môže rozvíjať zhora nadol (od hlavného k špecifickému) a zdola nahor (od špecifického k hlavnému), alebo pomocou oboch prístupov. Informácie pre vývoj CPP možno identifikovať pomocou . Konečný CPP by mal zohľadňovať všetky ciele projektu a predpoklady na jeho realizáciu.

Detailnosť CPP závisí od obsahu projektu, skúseností a zručností tímu, systému riadenia, zásad rozdelenia zodpovednosti, systému výkazníctva atď. Na vytvorenie CPP sa často používajú funkčné a technické špecifikácie so všeobecnými požiadavkami na prácu.

Vzhľadom na hierarchickú štruktúru projektu, ktorá vychádza z CPP, je možné využiť postupy zberu a spracovania údajov o postupe projektových prác v súlade s míľnikmi, pracovnými balíkmi a pod. Umožňuje vám tiež zhrnúť informácie podľa času, zdrojov, nákladov a harmonogramov.

Návrh CPP môže byť postavený na týchto základoch:

• Etapy životného cyklu projektu
• Vlastnosti organizačnej štruktúry
• Zložky výsledku (tovar, služby a pod.) získané po realizácii projektu
• Funkčné alebo procesné prvky činností organizácie, ktorá projekt realizuje
• Geografická poloha (ak sú projekty priestorovo rozložené)

V praxi sa takmer vždy používajú kombinované COP, vytvorené pomocou niekoľkých podkladov a COP by mali zahŕňať všetky aktivity projektu vrátane podrobných aktivít a krokov.

Jednou z najdôležitejších etáp pri výstavbe CPP je analýza jeho úplnosti, takže ak má projekt práce, ktoré kontroluje nielen projektový manažér, ale aj zákazník, mali by byť zahrnuté aj v CPP - tým sa zabezpečí úplnosť konštrukcie.

S prihliadnutím na informácie o pláne aktivít projektu je CPP rozdelený podľa kritérií a charakteristík projektu. K rozpadu dochádza dovtedy, kým nie sú identifikované všetky dôležité práce a prvky projektu tak, aby bolo možné ich naplánovať, určiť ich rozpočet, zostaviť harmonogram a akčný plán ich kontroly. Pre zjednodušenie a automatizáciu CPP musia mať všetky jeho prvky priradený identifikátor zodpovedajúci číslu úrovne. Identifikátory by mali odrážať kritériá na rozdelenie práce.

Rovnako dôležité je vyhnúť sa mnohým chybám pri štruktúrovaní projektu, a to:

• Preskočte fázu štruktúrovania a prejdite k hľadaniu riešení súčasných problémov
• V procese štruktúrovania používajte iba organizačné jednotky, fázy alebo funkcie, nie použité konečné produkty alebo zdroje
• Zabudnite na to, že sto CPP by malo pokryť celý projekt s vynechaním úvodnej a záverečnej fázy projektu a práce jednotlivých oddelení
• Opakujte prvky štruktúry
• Zabúdanie na integráciu štruktúry projektu so systémom projektovej dokumentácie a systémom finančného výkazníctva
• Nadmerné alebo nedostatočné detaily konštrukcie
• Vytvorte štruktúru tak, aby nepodliehala počítačovému spracovaniu (všetky prvky alebo úrovne plánu musia mať príslušné kódovanie)
• Neberte do úvahy „nehmotné“ konečné produkty, napríklad služby, služby atď.

CPP je základom pre pochopenie podstaty a závislostí projekčných prác členmi tímu, čo zabezpečuje následnú koordinovanú a koordinovanú prácu všetkých oddelení.

Vyššie uvedená matica zodpovednosti a Organizačná štruktúra (CCO) implementujúca projekt sú dva nástroje, ktoré pomáhajú projektovému manažérovi vybudovať tím, ktorý je v súlade s cieľmi a zámermi projektu. Použitie CCO a CRR pri konštrukcii matice zodpovednosti je jasne zobrazené na obrázku nižšie:

Skladba a plán projektovej práce do značnej miery ovplyvňujú formu organizačnej štruktúry potrebnej na dosiahnutie cieľov projektu.

Matica zodpovednosti umožňuje zabezpečiť a dohodnúť štruktúru zodpovednosti členov tímu (divízií) za výkon práce. V skutočnosti ide o formu popisu rozdelenia zodpovednosti za realizáciu projekčných prác, ktorá označuje úlohy členov tímu a/alebo oddelení. Jedna os matice zodpovednosti zobrazuje zoznam pracovných balíkov CPP a druhá os zobrazuje zoznam výkonných pracovníkov zodpovedných za ich implementáciu.

Prvky matice sú kódy pre typy prác z vopred zostaveného zoznamu (do matice môžete zadať aj cenu práce). Rozsah zodpovedností závisí od špecifík projektu a jeho organizácie, ale odporúča sa použiť malý súbor činností, ktoré sa dajú ľahko pochopiť a opísať. Nižšie je uvedený príklad matice zodpovednosti:

Matica zodpovednosti môže zobrazovať typy zodpovedností manažérov a roly ľudí, ktorí pomáhajú pri realizácii projektu, ale priamo sa na tom nezúčastňujú. Ak je matica správne navrhnutá, môže byť vynikajúcim nástrojom na zabezpečenie efektívneho vykonávania práce a úspešnej podpory internými a externými zdrojmi.

Osoby zodpovedné za realizáciu prác sú menované pri plánovaní projektu, pretože je potrebné mať predstavu o dostupných zdrojoch ešte pred prijatím opatrení na realizáciu plánu. Po definovaní zdrojov je potrebné určiť, ako ich možno získať; to platí najmä pre pracovné zdroje.

Vymenovanie zamestnancov sa vykonáva v etapách - najprv sa vytvorí pracovná skupina a potom projektový tím, pretože práve pracovná skupina sa stane oporou budúceho tímu. Zloženie pracovnej skupiny je určené úlohami a cieľmi projektu. Takmer vždy sa skupina skladá z manažérov, vplyvných členov a kľúčových zamestnancov.

Pracovná skupina sa podieľa na iniciácii projektu a jeho plánovaní. V tejto fáze ešte nie je možné určiť zdroje, pretože k dispozícii sú len všeobecné informácie o projekte a podrobnejšie údaje budú získané po vykonaní podrobných prác a vytvorení SRR. Definitívne vymenovanie interpretov a definovanie ich funkčnosti prebehne až po definitívnom vypracovaní a schválení plánu.

Ak chcete správne priradiť zodpovedné osoby, musíte poznať niekoľko typov zdrojov, ktoré možno použiť:

• Ľudské zdroje
• Finančné zdroje
• Vybavenie
• Technické vybavenie
• Technológia a informácie
• Dodávatelia a materiály

Napriek tomu, že interpreti nemajú vždy všetky páky na riadenie a využívanie zdrojov, znalosť siedmich druhov zdrojov značne zjednodušuje proces opisovania projektu a rozhodovania o rozdelení zodpovednosti, pretože, ako už bolo spomenuté, pracovné balíky musia byť vybavené všetkým potrebným na ich realizáciu. . Aby ste to dosiahli, je dôležité odpovedať na dve otázky:

• Aké konkrétne zdroje sú potrebné na realizáciu všetkých projektových aktivít (zoznam požiadaviek je možné získať pomocou harmonogramu prác a CPP)?
• Čo je už potrebné?

Po prijatí odpovedí na tieto otázky je možné vykonať konečné rozdelenie zodpovednosti.

Tu musíme hovoriť aj o dodatočnom prostriedku plánovania projekčných prác - štruktúre nákladových položiek. Nemalo by sa to zamieňať s účtovnými účtami, pretože. podľa článkov v ňom zahrnutých existuje klasifikácia a zhromažďovanie nepotvrdených zdokumentovaných manažérskych informácií potrebných na prijímanie manažérskych rozhodnutí (to znamená, že neexistuje dokumentácia potvrdzujúca skutočné náklady, ale existujú predbežné údaje o použitých zdrojoch, vykonanej práci atď.). .).

Riadkové položky sú manažérsky nástroj, ktorý slúži na zber údajov o skutočných nákladoch na vykonanú prácu a ich následné porovnanie s plánovanými nákladmi. Rovnaké články platia pre plánovanie a kontrolu času a nákladov, as obsahovať informácie o práci pridelenej na základe CPP. Nižšie vidíte príklad tvorby nákladových položiek pre pracovné balíky, za ktoré sú zodpovedné konkrétne oddelenia (na základe CPP):

Nákladové položky môžu zahŕňať údaje pre viacero pracovných balíkov na základe rôznych kritérií, ako napríklad:

• Zodpovedné osoby
• Štruktúra účtu
• Termíny
• Obsah prác

Zhrnutím vyššie uvedeného o nákladových položkách zostáva len poznamenať, že prispievajú k tvorbe a sledovaniu rozpočtu projektu, k zavedeniu bežného manažérskeho účtovníctva a k vyhodnoteniu možných nákladov po ukončení projektových prác.

Teraz môžeme prejsť k úvahám o najefektívnejších metódach plánovania projektu, aby sme zabezpečili včasnú realizáciu projektu ako celku, ako aj jeho jednotlivých etáp.

Plánovanie sieťového projektu

Metódy plánovania sieťového projektu alebo, ako sa im tiež hovorí, sieťové diagramy (sieťový graf, PERT diagram) sú grafickým zobrazením projekčných prác a závislostí medzi nimi. Pojem „sieť“ tu znamená kompletný súbor prác a kontrolných bodov projektu so stanovenými závislosťami medzi nimi.

Sieťové diagramy zobrazujú model siete ako graf so sériou vrcholov, ktoré zodpovedajú úlohám, a čiary, ktoré ich spájajú, zobrazujú vzťahy medzi týmito úlohami. Za najbežnejšiu reprezentáciu siete sa považuje graf, často označovaný ako diagram priorít-nasledovateľ alebo sieť uzol-práce. Nižšie vidíte príklad fragmentu takéhoto grafu:

Existuje aj typ sieťového diagramu nazývaný vertex-event network, ale v praktickej práci sa tak často nepoužíva. V tomto prípade má dielo podobu čiary spájajúcej dva udalosti (uzly grafu) predstavujúce začiatok a koniec určitého diela. Dobrým príkladom takéhoto grafu je graf PERT – tu je:

Sieťové diagramy sa často zamieňajú s vývojovými diagramami, ale to nie je úplne pravda, pretože. Rozdiel medzi sieťovým diagramom je v tom, že zobrazuje iba logické závislosti práce, zatiaľ čo vývojový diagram zobrazuje vstupy, výstupy a procesy. V diagrame tiež nie sú žiadne opakujúce sa cykly (slučky).

Metódy plánovania siete sú metódy zamerané na minimalizáciu trvania projektu. Sú založené na metóde kritickej cesty (ICP alebo CPM (z angl. Critical Path Method)) a metóde hodnotenia a revízie plánov (PERT (z angl. Program Evaluation Review Technique)).

Kritická cesta je najdlhšia cesta v sieti a aktivity na tejto ceste sa nazývajú kritické. Minimálne trvanie projektových prác závisí od trvania kritickej cesty. Celkové trvanie projektu možno skrátiť znížením kritických činností. Oneskorenie vo vykonávaní prác teda znamená predĺženie trvania projektu.

Pomocou metódy kritickej cesty môžete vypočítať približné plány pracovných balíkov na základe logickej štruktúry siete a individuálnych odhadov pracovného času a vytvoriť celkovú kritickú cestu pre projekt.

Existuje aj koncept plnej rezervy (rezervy) času. Toto je rozdiel medzi neskorým a skorým dátumom začiatku alebo konca práce. Manažérsky charakter nevyužitia je taký, že existuje priestor na vyriešenie finančných, zdrojov alebo technologických obmedzení a projektový manažér môže pozastaviť prácu pre množstvo nevyužitých prostriedkov bez strachu, že nepriaznivo ovplyvní konečný termín projektu. Medzera pre kritickú prácu je nulová.

Horizontálny čiarový graf, kde sú projektové úlohy reprezentované časovými úsekmi so špecifickými časovými parametrami (začiatok, koniec, oneskorenia atď.), sa nazýva Ganttov diagram a je tiež neoddeliteľnou súčasťou plánovania siete. Tu je jej príklad:

Pre efektívne plánovanie je vhodné použiť PERT diagramy, sieťový graf a Ganttov diagram. Samotné plánovanie siete zahŕňa popis všetkých projektových prác vo forme súboru prác so špecifickými vzťahmi medzi nimi. Na výpočet a analýzu sieťového grafu sa zvyčajne používa súbor sieťových operácií, nazývaných postupy metódy kritickej cesty.

Sieťový model sa vyvíja v etapách:

• Sú definované konštrukčné pracovné zoznamy
• Hodnotia sa parametre práce
• Vytvára závislosti medzi zamestnaniami

Pracovné zoznamy by mali byť definované tak, aby popisovali všetky projektové aktivity vrátane všetkých podrobností. Práca je hlavným prvkom sieťového modelu. Pracovné balíky definujú činnosti, ktoré sa musia vykonať, aby sa dosiahli výsledky projektu. Výsledky sú zvyčajne zvýraznené bodmi prerušenia.

Pred vytvorením modelu siete sa musíte uistiť, že nižšia úroveň CPP zahŕňa všetky činnosti, ktoré zaručujú dosiahnutie cieľov súkromného projektu. Sieťový model je výsledkom určovania závislostí medzi aktivitami a pridávania spojovacích udalostí a aktivít. Vo svojej najvšeobecnejšej forme je prezentovaný prístup založený na predpoklade, že každá práca je navrhnutá tak, aby pomohla dosiahnuť konkrétny cieľ. Prepájacia práca nemusí byť nevyhnutne zameraná na dosiahnutie vecného výsledku, pretože. ich účelom môže byť zorganizovanie podujatia a pod.

Hlavnou úlohou projektového manažéra je vyhodnocovať parametre diela. Na tento účel môžu byť zapojení ďalší účastníci projektu zodpovední za realizáciu jednotlivých úloh projektu. Odhad trvania práce a potreby finančných prostriedkov a zdrojov priamo ovplyvňuje relevantnosť plánov a harmonogramov zdrojov a nákladov, ktoré sa zostavujú po analýze modelu siete. Takéto posúdenie by sa malo vykonať pre každú z prác. Potom sa na jeho základe zosumarizujú a sformujú úrovne CPP v pláne projektu.

Aby boli jednotlivé etapy projektu a celý projekt zrealizovaný včas, je potrebné plánovať projekt aj podľa časových parametrov. Zvážme túto otázku podrobnejšie.

Plánovanie projektu podľa časových parametrov

Časové parametre tu treba chápať ako časové úseky, počas ktorých sa plánuje dokončenie prác a pracovných balíkov, ako aj kontrolné body procesu implementácie projektu. Čas je najdôležitejším faktorom ovplyvňujúcim efektivitu realizácie celého plánu.

Načasovanie implementácie prvkov projektu a celého projektu je vždy vopred naplánované a, samozrejme, je žiaduce ich minimalizovať. Minimalizáciu termínov však obmedzujú tri parametre: technické možnosti, technologické požiadavky a kvalita práce. Toto všetko treba brať do úvahy pri plánovaní.

Plánovanie podľa časových parametrov je kľúčovým prvkom projektového manažmentu, ktorý zahŕňa viacero komponentov. Tieto komponenty sú:

• Koncepcia riadenia projektu podľa časových parametrov
• Plánovanie projektu
• Sledovanie postupu projekčných prác
• Analýza a zúčtovanie postupu prác
• Záverečný projektový manažment

Často je ťažké dokončiť projekt včas. Dôvodom je nejasné chápanie toho, čo presne je potrebné riadiť, a väčšina problémov vzniká už vo fáze plánovania.

Dôvodom nezrovnalostí s harmonogramom môže byť meškanie dodávok, nedostatok zdrojov atď. Ak sú rozsah a vecné oblasti projektu nesprávne definované, bude potrebné vykonať úpravy práce a harmonogramu.

Keď sa manažér zaoberá typickými opakujúcimi sa projektmi, je vhodné presne určiť čas a postupnosť akcií, hoci v praxi sa projekty zriedka opakujú.

Ak hovoríme o príčinách dočasných strát v projekte, potom zahŕňajú:

• Nízka kvalita riadenia a rozpočtovania
• Žiadny pohotovostný plán pre neočakávané náklady
• Zlé rozdelenie rizík medzi účastníkov projektu
• Nedostatok štruktúry v komunikačnom systéme
• Zložitý systém vykazovania projektov

A ďalšou dôležitou zložkou projektového riadenia z hľadiska časových parametrov je riadenie osobných časových zdrojov. To je relevantné pre každého účinkujúceho a účastníka projektu, ale dôležitejšie pre manažéra, pretože je zodpovedný za úspech projektu, čo znamená, že potrebuje mať čas na množstvo všemožných prác.

Na zlepšenie osobného time managementu je žiaduce využívať formuláre tzv. Formulár je zoznam prác potrebných na dokončenie s uvedením účinkujúcich a termínov. Práca s najvyššou prioritou by sa mala presunúť do dočasných blokov plánovacieho kalendára. Plánovací kalendár môže vyzerať takto:

Do prázdnych časových blokov môžete pridať neplánované udalosti alebo úlohy nižšej priority. V prípadoch, keď je množstvo práce väčšie ako množstvo času, možno prácu naplánovať na niekoľko dní vopred. Nemali by ste to však zneužívať, inak môže dôjsť k oneskoreniu pri vykonávaní úloh s vysokou prioritou. A vzhľadom na to, že priorita práce s nízkou prioritou sa môže počas nasledujúcich dní zvýšiť, všetky úlohy by sa mali dokončiť včas.

Musíte si totiž správne stanoviť priority a konať v súlade s nimi. Projektový manažér by sa nemal nechať rozptyľovať sekundárnymi a nejasnými úlohami a odkladať dôležité rozhodnutia. Musí byť tiež schopný delegovať právomoc.

A posledná vec, na ktorú sa v prvej lekcii zameriame, sú nejaké organizačné záležitosti.

Organizácia práce na plánovaní projektu

Plánovanie projektu je proces generovania rozhodnutí, ktoré určujú postupnosť projektových prác a činností. V projektovom manažmente zohráva dominantnú úlohu, predstavuje organizačný začiatok procesu implementácie projektu.

Plánovanie projektu zahŕňa niekoľko fáz:

• Stanovenie cieľov a cieľov
• Výpočet zdrojov
• Vytvorte harmonogram trvania práce
• Optimalizácia pracovného plánu
• Organizácia vykonávania prác
• Vytvorenie kalendárneho plánu na zvýšenie náročnosti práce
• Kontrola postupu práce
• Oprava postupu prác

Plán implementácie projektu je ucelený plán obsahujúci ucelený systém úloh a cieľov, podrobné práce, akcie a činnosti na dosiahnutie hlavného cieľa projektu. Pri príprave implementačného plánu je potrebné venovať veľkú pozornosť a snažiť sa vyhnúť bežným chybám, ako sú:

• Stanovenie nesprávnych cieľov
• Použitie neúplných informácií
• Ignorovanie minulých skúseností
• Ignorovanie problému dostupnosti zdrojov
• Nedostatok pozornosti na koordináciu účastníkov projektu
• Ignorovanie motivácie účinkujúcich
• Prílišná pozornosť detailom plánu
• Vytváranie plánu pre plán a ignorovanie kontroly dodržiavania plánu

Napriek pomerne veľkému počtu chýb a ich špecifickosti, zohľadnenie všetkých prvkov plánovania, o ktorých sme vám povedali, pomáha ich obísť. Dôležité je len pripomenúť, že plánovanie projektu je systematické zoraďovanie úloh, ktorých účelom je dosiahnuť hlavný výsledok – realizáciu projektu. A ak vezmeme do úvahy skutočnosť, že plán vždy obsahuje pokyny na opatrenia a samotné opatrenia, možno ho bezpečne považovať za štandard alebo benchmark, s ktorým sa budú porovnávať skutočné ukazovatele. Ak sa v dôsledku takýchto porovnaní zistia nejaké nezrovnalosti, je potrebné prijať opatrenia na úpravu plánu.

V druhej lekcii si povieme o ďalšom dôležitom prvku projektového manažmentu pre lídra – tímovom manažmente. Zvážia sa otázky ako zloženie účastníkov projektu, funkcie projektového manažéra, vlastnosti formovania a rozvoja projektového tímu, charakteristiky a zloženie tímu, riešenie konfliktov a mnoho ďalších.

Otestujte si svoje vedomosti

Ak si chcete otestovať svoje vedomosti na tému tejto lekcie, môžete si spraviť krátky test pozostávajúci z niekoľkých otázok. Pre každú otázku môže byť správna iba 1 možnosť. Po výbere jednej z možností systém automaticky prejde na ďalšiu otázku. Body, ktoré získate, sú ovplyvnené správnosťou vašich odpovedí a časom stráveným na absolvovanie. Upozorňujeme, že otázky sú zakaždým iné a možnosti sú pomiešané.